外资药企再不拥抱移动互联网就晚了！
2015-06-24 阿基米德医疗创始人 马今 奇点网
本文讲四部分内容。第一方面，williamhill asia 先来看看外企的生存现状。我从2000年开始在拜耳工作一直到2014年，也见证了拜耳最辉煌的时候，那是从2005年到2007年，那时候拜耳市场份额每年增长50~60%，有一年增长47%，2008年第一季度，拜耳市场份额也曾经到过第一名。 现在，外资企业的市场状况、中国医药市场的格局和那时不一样了。IMS发布的2015年第一季度的报告让人非常震惊，2010
本文讲四部分内容。第一方面，williamhill asia
先来看看外企的生存现状。我从2000年开始在拜耳工作一直到2014年，也见证了拜耳最辉煌的时候，那是从2005年到2007年，那时候拜耳市场份额每年增长50~60%，有一年增长47%，2008年第一季度，拜耳市场份额也曾经到过第一名。
现在，外资企业的市场状况、中国医药市场的格局和那时不一样了。IMS发布的2015年第一季度的报告让人非常震惊，2010年~2014年这段时间，中国医药市场增长率约为15%。而到2015年~2019年之间，中国医药市场增长率约为9%。其实过去，外资医药市场的增长都是GDP增长2倍以上。根据这个报告，未来，医药市场的驱动力包括基本医保普及以及大病保险范围扩大，医保目录更新，城市化进程加速，医疗服务可及性增加，医疗基础设施改善，慢病控制加强等等。可预见的挑战包括：全面药品总额控制，基本药物目录的扩充和执行，合理用药推广，省级招标新政策趋势以及反商业贿赂导致的更保守的处方行为。
随着医改格局的变化，中国医药市场格局也在变化。按照不同产品分类（不包括零售渠道和中药类），2011年，基本药物市场份额是占12%，非差异化仿制药占51%，差异化仿制药占13%，原研药占19%，专利药占5%。BCG的分析预测说，到2020年，中国医药市场格局则发生了重大变化，基本药物市场份额将占28%，非差异化仿制药占34%，差异化仿制药占15%，专利药占9%。
同时，外资药企及其重点产品的市场份额增速正在放缓。IMS2014年的报告中，排名前20个企业里，本土企业占了11个，外企占了9个，外企里面，辉瑞、阿斯利康排在第一、第二位。和2013年相比，拜耳、罗氏、默沙东的销售额均有所下降。再看本土品牌销量前20位的产品，拜糖平已经排到20位了，可是我当时做拜糖平的时候，拜糖平销量那时候占第一位。
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来看看外资药企业绩增长的经典机会分析。从现状到未来，影响的因素包括：产品组合、增加新产品；扩张城市覆盖；优化医院目标；合理配置销售队伍；提高销售队伍产出等。但从来没有把移动医疗的因素放在其中。
而外资企业面临的重大挑战有内部因素，也有外部因素。内部因素包括专利药到期后招标降价压力，市场营销推广的合规压力，产品学术内容的匮乏。外部因素包括国家产业政策对外企的全面限制，内资企业的挑战。其实，全球医药行业都面临挑战。麦肯锡的分析显示，从历史因素看，只要行业收入增长最大的因素是创新、药价上涨以及医疗保健政策的变化。
移动医疗为医药企业提供了商业模式和科技水平两个方面的创新支持。创新有三个层级，大部分医疗科技公司正在小规模地进行较慢革新，这属于渐进式创新。一些医疗科技公司会在商业模式或者科技方面有所突破，这属于突破性创新。但是真正的创新企业会在这两方面都取得重大的成果，也就是颠覆性创新。
第二方面，外资药企+互联网会迎来哪些机遇呢？williamhill asia
从四个方面进行分析：一是社会条件，二是从技术推动，三是经济发展，四是政策促进。社会条件包括中国进入老龄化社会、慢病高发、医疗资源分配不均；技术推动包括移动互联网高速发展，可穿戴智能医疗设备、云存储、大数据技术的发展，传感器技术与物联网的发展提供”端＋云”技术模式；经济发展包括GDP快速增长、城镇与农村家庭收入快速增长、城镇与农村家庭收入快速增长；政策就更不用说了，2009年卫生部《互联网医疗保健信息服务管理办法》、2009年卫生部《关于医生多点执业有关问题的通知》、2012年卫生部《健康中国2020战略研究报告》、2012年科技部《医疗器械科技产业”十二五”专项规划》、2014年卫计委《关于推进医疗机构远程医疗服务的意见》等等。
医疗行业互联网化的切入点，williamhill asia
也可以来分析一下。医疗行业是一个整体的链条——包括患者、药企、医生、医院和保险公司。一家企业可能在某一个点突破，比如保险公司需要精准，节约支出；药企需要精准营销。但其实药厂需要的是一个整体的解决方案，这里需要移动医疗企业和创新发挥作用。所以，我总结了医疗行业互联网化成功之道：患者刚需是盈利基础，数据决定发展空间，社群带来流量沉淀，整合线下服务链是竞争壁垒。
外企业试水移动医疗的痛点与动力有哪些呢？外企需要移动医疗解决的三个痛点，对于所谓成功产品，一个是可以保持高的依从性，尤其是高血压产品，产品更新换代特别快；二是对于一线城市如何更高效拓展，除了人力之外，williamhill asia
还能做什么？第三，对于新产品来说，新的概念、新的监测病人的能力需要提高。从动力来说，一个是收集真实的患者治疗数据，二是药物临床研究，三是用移动医疗互联网手段促进与最终用户的连接。我记得最早的时候，慢病药物还在公共汽车上做过广告，合规之后，不可能和患者有直接接触，也许移动互联网会帮助williamhill asia
完成这方面的工作。
总结一下，外资药企试水移动医疗的可能步骤包括：一是帮助医生之间的信息传播，二是改善营销力量覆盖面不足，三是通过医患沟通及疾病管理平台帮助医生拓展和增强患者黏性。这是医药外企负责市场的这些人目前所想、所思、所期望和有所突破的地方，这至少是未来三年整个外资药企将尝试做的，四是拓展处方药院外化购药途径。
整体来看，医药企业在移动医疗中的机会包括：诊断治疗辅助手段、长期疾病管理、专业医学信息平台、药企数据服务。比方说：E-Marketing的发展史就是一部现代计算机与互联网技术的进化史，全球范围内针对移动医疗服务效果也有很多临床研究。比如美国对糖尿病患者出院后整体监护进行研究，每个病人的全部医疗费用可降低42%。高血压，通过无线远程将主要生命体征信息传递到电子病历中，这相当于把患者看医生的时间延长71%。
2010-2014年，全球药企移动医疗创新渐热。为什么药企热衷于做移动医疗？答案是，医生是药企利用移动医疗提升效率的入口。第一，医生除作为医药企业营销环节，变为利用移动医疗完善疾病管理流程的必要入口；第二，医生全面参与移动医疗还需市场化医改提供更广阔的机会和动力；第三，医药企业帮助移动医疗创新企业的同时，也在帮助自己提升营销的途径和效率。
第三方面，williamhill asia
要谈谈外资药企+互联网的挑战。现在，移动医疗的价值遇到了医疗窘境，医疗的局限性分为三方面，一是医疗供需的行政化，医疗还是定位在公共产品；二是医疗资源集中化，包括大医院的利益垄断；三是医疗信息碎片化，包括信息不对称。移动医疗的价值在于四点：减少围墙，减少费用，减少渠道，提高医生价值。
对于药企来说，重度垂直是药企启动移动医疗的起点。对于某一个疾病，包括它的诊断、治疗、相关的服务，其实一个整体的解决方案或者一个社群–包括医生与患者，医生与医生，患者与患者的沟通。整个医疗生态链来说，包括药品的推荐，在健康管理阶段药品的推荐，院内使用药品的推荐、院外康复的推荐等等，对药企来说都是重要的机会。
盈利，是对移动医疗无法言说的痛。在全球，williamhill asia
移动医疗收费的目标对象包括药企、医生、保险公司和消费者，这些盈利模式都是很成熟的。但是在中国，移动医疗主要收费模式是：循环补贴模式、转移支付模式、向用户收费模式。当然做得好的企业，向用户收费的模式可能也比较成熟了。转移支付解决向医生患者收费营利的模式。比如：山东的一个监测体系，说是向医院收费，其实也很难大规模地去收，和药企合作可能是它的机会。
美国移动医疗市场趋于成熟，做得非常细。这来自于四个保障：一是商业保险是美国移动医疗发展的资金保障；其次，政府监管是美国移动医疗发展的安全保障；第三，数据管理是美国移动医疗发展的医学动力；第四，企业参与是美国移动医疗发展的催化剂。
而外资药企在中国做移动医疗面临类似因素的挑战：首先是资金保证（商业保险），医保没有付费，商业保险付费可能是一种手段。二是安全保证（政府监管）；三是动力保证（医学数据），越来越多的外资药企也在积攒数据，但至少要经过七八年之后才有这些数据。
第四方面，williamhill asia
要谈谈企业创新的突破——文化、组织、模式。企业的组织要适应互联网的发展，现在所有的外企可能都有一个部门专门负责创新医疗，不光有这个机制，相应的各个部门都有专门负责互联网的人来做，包括文化也好、组织也好、模式也好，都在做。
所以，我分享一下5个用于扩大和提升企业创新途径的设计准则，包括：包含尽可能多的思想，包含尽可能多的思想，拓宽创新途径的前端，增加创意的组合，增加创意的组合。企业内部可以进行这些创新：创新信息基础平台搭建，创新基础培训，内部创新工具开发，绩效考核绑定，内部创新基金设立与孵化等等。企业外部则可以进行：上下游供应商针对渠道进行合作创新、大量接触初创企业，与初创企业设立创新绿色通道，外部孵化等等。
（原文标题：不唬人，外资药企再不拥抱移动互联网就晚了！原文略有改变）
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